この瞬間に・・・

私的所有の再征服はまだ最近のことです。

それはさほど急速で、めざましい形ではないにせよなお追求されていくにちがいないが、にもかかわらずつぎのことだけはすでにはっきりとしています。

民営化の成果は、職業的イデオローグたちの熱狂的な、あるいはペシミスティックな予想を確かめるどころか、あきらかに民営化を達成する経済的・社会的枠組みに事実上依存している、ということがそれです。

すべての非国有化はその手続きやテンポがどうであれ、それらに共通するいくつかの効果があるように思われます。

まず第一に、非国有化の作戦が最終的には限定された性格をもち、問題の産業セクターに限定されているということです。

一般に、再征服は国民生産のわずかな比率を越えるものではなかったのです。

それはもっぱらかぎられた数の企業だけをねらいとしていました。

第二に、問題の企業が活動する市場の構造が決定的な役割を果たす、ということです。

確認しておかなければならないのは、公的独占と私的独占は瓜二つだということ・・・。

この両者はいずれも、消費者を除いてみずからの内的な制約を好きなように手直しすることができただけに、なおさらです。

ラテン系諸国における問題の「中核グループ」の編成。

これは、このグループの支持者たちの金融的な自立を助け、関連諸企業の外国企業からの自立を保証するようにしておこなわれたものです。

これらの選択に際して、ラテン系諸国の資本主義は、くりかえしその独自性をはっきりと示しました。

この動きが足踏みしている今日・・・。

たとえこの動きがいくつかの国において追求されているとしても、民営化の議論に対する関心はごく限られているようにみえます。

いまや民営化が資本主義に及ぼしたさまざまな効果を診断するときなのです。

それは選挙における関心が支配する短期的な視野から民営化の効果をやりだまにあげたり、もちあげたりするというよりも・・・

むしろ、経済領域における公的な意思決定の分野を大幅に減らすことによって、実際に資本主義システムの効率がどの程度改善されたのかを評価するためです。

以前友人たちと札幌旅行をしたときに飲んでハマった「十勝ワイン」。

その美味しい十勝ワインをつくっているのは、池田という小さな町です。

この町のワインは山葡萄でつくっているのですが、それまではその山葡萄が大陸から来たものだということは知られていませんでした。

それらのことと、近年両棲類や昆虫までも大陸系のものが続々発見されることを思い合せると、まだまだ日本的感覚では知られずに埋もれているものが、眠るにまかせて利用されないでいるものがあるのではないか、などと思われるのです。

もちろん現在は山葡萄にたよってワインを造っているのではありません。

交配種や改良種によって、町営葡萄酒研究所は、生産の面を開拓して、町内の牛肉銀行の組織と合わせて町営レストランも開いています。

他町村で、財政がピンチで喘いでいるときに、ここだけは思いきった昇給を発表して、他をうらやましがらせているのです。

このごろはむやみに規則や常識にだけ縛られている、行政家の地方政治の時代は過ぎた・・・

などという声がきかれるようになったのは、葡萄というものは、他の作物の耕作には不適当な、北を向いた瓦礫の傾斜地が生育によいというこの池田の例や、日本海岸で、無霞灯地帯に電気を引いたり、ダムつくりに成功して水田造成をした、素人村長の例がようやく注目されたからですね。

わずか5日や10日の間に、資金の正しい手当に万全を期すことは不可能です。

いろいろな方法によって、なるべく正確に1月ぐらい前に支払金額を予測できるような組織を作っておくことが必要となります。

つぎに、現金入金には、だいたいつぎのような項目をあげることができます。

(1)繰越しの手持ち現金や預金

(2)売上の現金入金

(3)売掛金のうち現金回収分

(4)受取手形(抱き込み)の期日落ちによる入金

(5)一時的な預り金や仮受金、資産の売却代金

(6)雑収入などの営業上の入金

(7)手形の割引による入金

(8)借入金による入金

・・・これらのうち、(4)の受取手形の期日落ち以外は、全部予測が必要であったり、銀行その他の外部との折衝が必要であったりします。

すなわち、受取手形の期日落ち分については、その手形が不渡りにでもならない限り、その期日には必ず入金になります。

しかし(2)の現金売上は、過去の資料と最近の事情を考え合わせたうえで、今月はどのくらいになるか予測する必要があります。

また売掛金回収についても、過去の回収実績と、最近の掛売状況をもとにして予測をする必要が生じます。

この点を科学的に予測しないで、販売課にまかせ切りにしておき、その報告だけに頼って予測していると、しばしば予想を裏切られて、ムダ骨を折ったり、大慌てをすることになります。

(5)それによって支払が充当できればその計画を実行します。

(6)もし、それでもなお支払資金が不足するときは(この状態もやはり普通の状態です)、支払を繰り延ぺる、手形で払うというような形で、現金支出を減らして、収支のバランスをとるようにします。

出納の調整は、このような形で進めるのが醇通のようです。

すなわち、現金収支の調整をはかるためには、まず支払うべき現金がいくらになるかを計算しますが、この現金支払としては、だいたい、つぎのような項目をあげることができます。

(1)商品の仕入れ代金のうち現金分(買掛金支払を含む)

(2)製品の生産に必要な代金のうち現金分(買掛金支払を含む)

(a)原材料の購買代金

(b)製造費川の支払代金

(c)賃金給料などの労務費、人件費

(3)販売費・一般竹理費の支払代金

(4)その他の資産の取得による支払代金

(5)支払手形の決済資金

(6)借入金などの返済額

(7)その他の債務の返済額・雑支出

これらのうち、(5)、(6)の予測は簡単で、帳簿につけ落ちのないようにしておきさえすればよいのです。

しかし、(1)・(2)・(3)などは購買と同時に支払が行なわれることはきわめてまれで、通常は1日から月末までの分を締め切って翌月5日に一括して支払うとか、21日から翌月20日までの分を締め切って月末に払うというように、締切日を設けて一括支払をする会社が多いです。

締切日から支払日までの日数はあまり永くないのが普通です。

このような会社では、締め切らなければ支払金額がわからないような組織をもっていては困ります。

合理的な資金繰りを実施するには、まず当座の支払金額を予測し、それを確保するための現金預金の準備を行ない、それによって支払を滞りなくやっていく、日常の出納の調整から入っていく必要があります。

また、一般の中小企業では、日常の出納の調整を手落ちなく行ない、ときどき資金繰り状況を診断して、運転資金の現状を把握していけば、まず資金繰りは安泰だということができます。

ここでは、まず日常の出納の調整についてどう考えたらよいかを解説してみたいと思います。

出納の調整は「出ずるをはかって、入るを制す」です。

通常は、つぎの手続で進められます。

(1)現金で支払わなければならない仕入れ代金、買掛金、営業経費、手形の決済資金、借入の返済金などの金額を正しく計算し、所要資金量を明確に把握します。

(2)つぎにその支払資金に充当できる現金売上、売掛回収などの入金額の予測をします。

(3)その結果、手持ち現金(預金を含む、以下同じ)と回収を予定される現金で、支払が十分賄われる場合には、その計画通り実行すればよいわけです。

(4)ところが、(2)の結果として、支払に必要な資金が十分に回収できないで、不足することが明らかになったとき(これがむしろ普通ですが)。

このような場合には、手持ちの受取手形を割り引くとか、新規の借入をするとかの措置をとることによって、現金の入金をいくらまで増やせるか計画します。

ビジネスですから、こちらの成績がよく、向こうが貸すのが当然という実績を築きあげて、それでムリ押しをしていく、堂々と正面から取引関係を結んでいくことも必要でしょう。

しかし、前の一時資金とか、運転資金の一時的不足対策には、金融機関の好意とか、理解が必要なことはいうまでもありません。

また得意先、仕入先についても、売買契約にもとついて秩序正しい取引をしていくことは大切です。

しかし、かといって取引関係はけっして冷たい利害関係だけの結びつきではいけないのですから、契約がルーズにならない範囲で、資金的に融通し合うことが必要な場合も多いようです。

このような円満な取引関係をささえていくものが人間関係でありまして、そういう意昧から資金繰りをやっていくうえで、人間関係の重要なことを忘れてはなりません。

こちらの都合によっては、少k早目に前払いしてもらう・また支払を少し待ってもらう。

また逆に、回収を待ってやる・早目に支払ってやるという、血のかよった取引きを資金繰りに生かしていくことも、しばしば必要となります。

資金繰りの難しさには、人の問題もあります。

資金繰りは対内的、対外的な2つの面について、人の問題を考えなければなりません。

ここにもむずかしさがあります。

金のやりくりになんで人の問題がむずかしいのか、ちょっと無関係のようにも思えますが、まず内部的な問題としてみます。

前回のような例などは結局、営業部長が、つねに努力をして目標を上回ったという実績を誇示したいためにやっていることであります。

しかし、それを一概に資金繰り担当者が査祭的に調査して、その2割増が標準であるから目標の2割増の実績は当然である、もし2割増以下ならば、それはたとえ目標を上回わっても回収努力が足りないのだ・・・などと決めつけては、内部の人間関係がこわれてしまいます。

上手に正しい予測が立てられるように、それを全員が協力して守るように努力する方向にもっていかなければなりません。

また外部的な人間関係としては、対金融機関、対得意先、対取引(仕入)先、また場合によっては出資者、債権者との関係があります。

対金融機関については、金融機関の担当者が資金繰り担当者に好意を抱いていないと、どうしても血のかよった金融対策ができません。

デンドロは熱帯生まれなので、高温が好きと思い込み、入手したての株を暖房器のわきに置くと、たちまち花がしおれることがある。

これは、温度のことばかりに気を奪われ、湿度の不足を忘れてしまったためだ。

冬に咲かせるためには、最低一五度、湿度七〇%くらいの環境が必要だ。

そこで、生産者はこの環境が保てるよう、盛んに暖房を使うが、同時に、通路に水をまいたり、加湿器を設けたりして盛んに湿度を高めている。

とくに冬の太平洋岸地域は乾風のため、湿度が低くなるので、花が傷みやすい。石塚孝一氏によると、花を長く楽しむには、暖房中だけ加湿するか、あるいは加湿器のある部屋に飾るとよい。

春以降は湿度が高まるので、その必要はない。

また、資金繰りの担当者が勝手に資金繰りをやろうと思ってもできるものではない、必要なデータがいつでも集められる組織、必要な活動を実施するための組織がなくてはならないという点であります。

たとえば、今月の支払がいくらになるかということが、事前に正しく担当者にわからずに、仕入係や製造係のところにいって、自分で帳簿をひっくり返してソロバンを入れてみないとそれがわからない・・・。

また、入金の見込みについても自分で売掛台帳や店売記録をつっつき回してみないことには、正しい数字が手に入らない・・・というようなことでは困るわけです。

たいていの会社では、予算と称して来月分の必要な資金を報告させ・入金の見込みを報告させて、それをもとにして資金繰りをやっています。

ところが、この場合、支払、入金ともに、正しい数字に基礎をおいて、正確に見積られたものならばいいのですが、多くの場合は、入金については営業部長の独断で、達成可能な目標より、不自然に低く見積られている、また支払についても、製造部長、仕入課長のかけ引きで、実際より少h多い目に見積って、いつも実績が予算よりいい成績を納めたといって喜んでいるような例をよくみかけます。

その結果、資金繰り担当者が1人で忙しい思いをし、資金調達の必要もないのに、無理算段をして不要なムダな資金集めにとび回っている、こんな馬鹿げたことはありません。

社内の係の自己満足のために、正しい資金繰りができないという結果になってはたまりません。

正しい数字による管理の組織を作ること、このような組織と資金繰りを結びつけていくことが必要であります。